Variable Vergütungssysteme auf dem Prüfstand:

Variable Vergütungssysteme auf dem Prüfstand: Wie kann das Management „motiviert“ werden?

Variable Vergütungssysteme für das Management sind seit vielen Jahrzehnten weitverbreitet. Erst seit kurzem nehmen allerdings die Diskussionen um deren Sinnhaftigkeit zu. Galt es bis vor kurzem als "Industriestandard", dass Manager sich mehr im Sinne des Unternehmens engagieren, wenn sie Zielvereinbarungen mit stark variablen Bezügen haben, so gibt es zunehmend kritische Wortmeldungen. Auf Ebene der Mitarbeiter haben inzwischen einige Unternehmen die Koppelung von Zielvereinbarung und variablen Bezügen wieder aufgegeben. Zu ernüchternd waren die Ergebnisse, zu aufwändig die meist jährlichen Vergütungs- und Beurteilungsrunden.

Bislang wenig Beachtung in dieser Thematik fanden die eher psychologisch orientierten Forschungen, die uns Hinweise geben, dass mögliche Anreizeffekte einerseits sehr personen-individuell sind (also je nach Person und Situation wirken – oder eben auch nicht) und andererseits langfristig gar kein direkter Zusammenhang zwischen der Höhe der Managerboni und dem Erfolg des jeweiligen Unternehmens nachweisbar ist.

Die britische Psychologin Claudia Hammond hat in einer Metaanalyse von mehr als 250 Studien festgestellt, dass zum Beispiel "die Aversion der meisten Menschen gegen Verluste doppelt so stark ist, wie der Wille, einen vergleichbar großen Gewinn zu machen (Focus, 11.03.2017 "So wirkt Geld auf unsere Psyche – und steuert unsere Handlungen"  & Süddeutsche Zeitung, 10.03.2017 "Geld ist gefährlich. Eine Droge").

Was wir daraus lernen? Variable Vergütungssysteme mit Zielkorridoren, die Zielerreichungen weit jenseits der 100% zulassen, müssen nicht unbedingt zu mehr Anstrengungen führen. Viel eher versuchen Mitarbeiter ihre Anstrengungen in die Vermeidung eines möglichen Verlustes zu "investieren". Alles was weniger als 100% Zielerreichung vermuten lässt, wird zusätzliche Anstrengungen erbringen. Ein "cap", zum Beispiel "bei weniger als 50% Zielerreichung entfällt der Bonus komplett", wird zu vermehrten Anstrengungen auf die vereinbarten Ziele hinführen.

Hammond berichtet von Unternehmen, die deswegen die Boni bereits zum Jahresanfang an die Mitarbeiter auszahlen und diese den Bonus am Jahresende wieder zurückzahlen müssen, wenn die Ziele nicht erreicht wurden. Befürchteter Verlust tut weh und verstärkt die Anstrengungen zur Zielerreichung. Ob das moralisch vertretbar ist, ist allerdings eine andere Frage.

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